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Hoje, mais do que nunca, as empresas desejam entregar produtos e serviços melhores, mais rapidamente e mais baratos. Ao mesmo tempo, no ambiente de TI do século 21, todas as empresas se encontraram construindo e desenvolvendo produtos e serviços cada vez mais complexos. Atualmente, encontramos empresas que, sozinhas, não desenvolvem todos os componentes que compõe um produto ou serviço. É mais usual que alguns componentes sejam produzidos In-house e outros sejam adquiridos; finalmente todos os componentes são integrados num produto ou serviço. As empresas devem ter a capacidade de gerenciar e controlar as fases complexas destes processos de desenvolvimento e a manutenção.

 

Os problemas encontrados por estas empresas de hoje, envolve soluções corporativas globais que requerem uma abordagem integrada. A gestão efetiva dos ativos organizacionais é critica para o sucesso do negocio. Na essência, as áreas de TI são desenvolvedoras de produtos e serviços que necessitam um meio de serem gerenciadas por uma abordagem integrada para o desenvolvimento de suas atividades como parte da meta para se alcançar os objetivos de negocio.

Existem no mercado padrões, metodologias e guias de modelos de maturidade que podem ajudar uma empresa a melhorar o modo como realiza seus negócios. O que temos encontrado nestes modelos é que sua abordagem tem como foco uma parte especifica do negocio e não considera uma abordagem sistêmica para outros problemas que ocorrem dentro da empresa. Focando melhorias de processos numa área especifica do negocio, estes modelos criam lacunas de melhoria entre diferentes áreas de negocio na empresa. O CMMI (Capability Maturity Model® Integration) oferece uma oportunidade de quebrar estas barreiras, oferecendo interação entes as diferentes áreas de negocio dentro da empresa.

 

Em sua pesquisa para ajudar empresas a desenvolver e manter produtos e serviços de qualidade, a SEI (Software Engineering Institute) encontrou diversas visões para onde uma empresa pode olhar de forma a melhorar seus negócios. Existem três visões criticas que a empresa deve considerar: pessoas, processos e tecnologia.

O que mantém tudo unido? São os processos. Processos permitem alinhar a forma como se faz negócios. Processos permite atender a capacidade de trabalho necessária para se realizar o negocio e prover um modo de se incorporar conhecimento de como se realizar melhor as coisas. Processos permite gerenciar melhor os recursos disponíveis e avaliar as tendências de negócios.

 

Não estamos negligenciando as pessoas e a tecnologia. Vivemos num mundo em que a tecnologia evolui em magnitude a cada dez anos. Da mesma forma, pessoas trabalham para diversas empresas durante suas carreiras. Vivemos num mundo dinâmico. Focar em processos oferece suporte necessário se lidar com um mundo em constante evolução e maximizar a produtividade das pessoas e da tecnologia, resultando numa organização mais competitiva.

A industria manufatureira reconhece de longa data a importância da eficiência e eficácia dos processos. Hoje as empresas em geral já reconhecem a importância da qualidade na execução dos processos. Estes tem ajudado as empresas atingirem seus objetivos de negocio, trabalhando com mais produtividade, realizando mais em menos tempo e com menos recursos.

 

Nos anos 1930, Walter Shewhat começou a trabalhar em melhoria de processos com seus princípios estatísticos de controle de qualidade (Shewhat, 1931). Estes princípios foram refinados por W. Edwards Deming (Deming, 1986), Philip Crosby (Crosby, 1979) e Joseph Juran (Juran. 1988). Outros estenderam estes princípios e começaram a aplica- los ao desenvolvimento de software na IBM e na SEI (Humphrey, 1989). O livro de Humphrey, Managing the Software Process, oferece uma descrição dos princípios e conceitos básicos na qual muitos CMMs (capability maturity models) são atualmente baseados.

 

A SEI faz uso da seguinte premissa em gestão de processos, “a qualidade de um sistema ou produto é influenciada pela qualidade do processo usado para desenvolve-lo e mante- lo”, e definiu o CMM incorporando esta premissa. A crença nesta premissa é vislumbrada no mundo todo nos movimentos em prol da melhoria da qualidade dos processos e evidenciada pela ISO/IEC (International Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission).

CMM foca na melhoria dos processos dentro da empresa. Ele contém os elementos essenciais sobre os processos que efetivamente suportam o negocio e descreve o caminho para a melhoria continua de um ponto considerado como a imaturidade do processo até a maturidade disciplinada deste, com melhoria da eficiência e eficácia.

A SEI criou o primeiro CMM para empresas desenvolvedoras de software e o publicou num livro, The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process [SEI 1995]. O livro da SEI aplica os princípios introduzidos no século passado válidos até hoje, num ciclo continuo de melhoria de processos. O valor da abordagem de melhoria continua de processos foi reconhecido ao longo do tempo. As empresas experimentaram melhoria de qualidade e produtividade em seus produtos e serviços, melhoria no ciclo de vida dos processos e cronogramas e orçamentos mais acurados e previsíveis (Gibson, 2006).

 

Modelos de Maturidade específicos para a área de TI

A administração das empresa tem sido solicitada por seus acionistas e investidores a considerar como a área de TI está sendo gerenciada. A resposta tem sido a elaboração de planos de ação cada vez mais alinhados com os objetivos de negocio e o desenvolvimento de melhorias no gerenciamento e controle da infraestrutura de TI. Existem duas questões criticas para se considerar:

1. O que os nossos concorrentes estão realizando no mercado e como estamos posicionados em relação a eles?

2. Quais são as praticas consideradas boas de gestão de TI alinhadas ao ambiente de negocio e como estamos posicionados em relação a estas praticas?

Com base nas respostas obtidas, podemos afirmar que estamos realizando o suficiente? Como identificar o que necessita ser realizado para se atingir um nível adequado de gerenciamento e controle sobre os processos de TI?

 

A gestão da área de TI tem feito uso constante de ferramentas de avaliação buscando uma forma de saber o que fazer da melhor forma possível. Começando com os processos de TI do CobiT, o proprietário de um processo poderá gradativamente melhorar o desempenho de seus processos através de um modelo de maturidade proposto. O modelo de maturidade do CobiT atende a três necessidades:

1. Uma medida relativa de onde a empresa se encontra em relação ao mercado onde atua;

2. Uma maneira de eficientemente decidir para onde ir; 3. Uma ferramenta para avaliação do progresso em relação às metas propostas.

O modelo de maturidade para o gerenciamento e controle dos processos de TI do CobiT é baseado num método de avaliar a área de TI, permitindo que ela seja pontuada de um nível de maturidade não-existente (0) a otimizado (5). Este enfoque é derivado do modelo de maturidade da Software Engineering Institute (SEI) definido para o CMM. Embora siga os conceitos do SEI, a implementação CobiT difere consideravelmente do original, o qual era orientado para os princípios de engenharia de produtos de software, empresas buscando excelência nessas áreas e uma avaliação formal dos níveis de maturidade para que os desenvolvedores de software pudessem ser “certificados”.

No CobiT, existe uma definição genérica para as escalas de maturidade, as quais são similares às do CMM mas interpretadas de acordo com a natureza dos processos de gerenciamento de TI considerados pelo CobiT. Existe um modelo específico derivando dessa escala genérica para cada um dos 34 processos de TI do CobiT, mas independente do modelo, as escalas não devem ser tão detalhadas visto que seria difícil de utilizar e obrigaria a uma precisão não justificável, por que em geral o propósito é identificar onde estão as questões e como definir prioridades para implementar as melhorias.

 

O propósito não é avaliar o nível de aderência aos objetivos de controle. Os níveis de maturidade são designados como perfis dos processos de TI que a empresa reconheceria como descrição de possíveis situações atuais e futuras. Eles não são designados como um modelo inicial, onde não se pode avançar para o próximo nível sem antes ter cumprido todas as condições do nível inferior. Com os modelos de maturidade do CobiT, diferentemente do enfoque original SEI-CMM, não há intenção de medir os níveis de maneira precisa ou tentar certificar que aquele nível foi exatamente atingido. A avaliação de maturidade do CobiT espera resultar num perfil em que as condições relevantes para diversos níveis de maturidade sejam atingidas.

 

Isto ocorre porque quando aplicamos o diagnostico de maturidade usando o CobiT, às vezes uma implementação estará em andamento em diferentes níveis mesmo que não de maneira completa e suficiente. Esses pontos fortes podem ser trabalhados para aprimorar a maturidade. Por exemplo, algumas partes do processo podem estar bem definidas e mesmo estando incompletas, seria enganoso afirmar que o processo não está definido. Ao utilizar os modelos de maturidade desenvolvidos para cada um dos 34 processos de TI do CobiT, a gerencia pode identificar:

1. O estágio atual de performance da empresa – Onde a empresa está hoje 2. O estágio atual do mercado – A comparação 3. A meta de aprimoramento da empresa – Onde a empresa quer estar 4. O caminho de crescimento entre o “como está” e “como será”

Para tornar os resultados mais facilmente utilizáveis em sumários gerenciais, onde serão mostrados como meio de suporte para planos de negócios (business cases), um método de apresentação é necessário como no quadro a seguir:

 

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O desenvolvimento dessa representação gráfica foi baseado nas descrições genéricas do modelo de maturidade descritas abaixo:

0 inexistente – Completa falta de um processo reconhecido. A empresa nem mesmo reconheceu que existe uma questão a ser trabalhada. 1 inicial / Ad hoc – Existem evidências que a empresa reconheceu que existem questões e que precisam ser trabalhadas. No entanto, não existe processo padronizado; ao contrário, existem enfoques Ad Hoc que tendem a ser aplicados individualmente ou caso- a-caso. O enfoque geral de gerenciamento é desorganizado. 2 repetível, porém intuitivo – Os processos evoluíram para um estágio onde procedimentos similares são seguidos por diferentes pessoas fazendo a mesma tarefa. Não existe um treinamento formal ou uma comunicação dos procedimentos padronizados e a responsabilidade é deixado com o indivíduo. Há um alto grau de confiança no conhecimento dos indivíduos e conseqüentemente erros podem ocorrer. 3 Processo definido – Procedimentos foram padronizados, documentados e comunicados através de treinamento. É mandatório que esses processos sejam seguidos; no entanto, possivelmente desvios não serão detectados. Os procedimentos não são sofisticados mas existe a formalização das práticas existentes. 4 Gerenciado e Mensurável – A gerencia monitora e mede a aderência aos procedimentos e adota ações onde os processos parecem não estar funcionando muito bem. Os processos estão debaixo de um constante aprimoramento e fornecem boas

práticas. Automação e ferramentas são utilizadas de uma maneira limitada ou fragmentada. 5 otimizado – Os processos foram refinados a um nível de boas práticas, baseado no resultado de um contínuo aprimoramento e modelagem da maturidade como outras organizações. TI é utilizada como um caminho integrado para automatizar o fluxo de trabalho, provendo ferramentas para aprimorar a qualidade e efetividade, tornando a organização rápida em adaptar-se.

O modelo de maturidade do CobiT para o gerenciamento de processos de TI foi desenvolvido como forte ênfase em controles. Essas escalas precisam ser práticas para serem aplicadas e de fácil entendimento. O assunto gerenciamento de processos de TI é inerentemente complexo e subjetivo e, portanto, é mais bem tratado através de avaliações facilitadas que provocam a consciência, capturam o consenso geral e motivam o aprimoramento. Estes diagnósticos podem ser executados com base nas descrições do nível de maturidade como um todo ou com um maior rigor contra cada uma das afirmações individuais dessas descrições. Seja qual for o caminho escolhido, é preciso ter experiência no processo que está sendo revisado.

A vantagem de uma abordagem baseada no modelo de maturidade é a relativa facilidade de os gestores de TI colocarem-se a si mesmos em uma escala, e avaliar o que está envolvido no aprimoramento do desempenho dos processos, se e quando necessário. As escalas incluem o 0, pois é possível que um processo não exista de fato. A escada de 0 a 5 é baseada em uma escala simples de maturidade, demonstrando como um processo evolui de capacidade inexistente para capacidade otimizada.

Na prática, fazendo uso do modelo de maturidade referente aos 34 processos de TI, é executado um diagnostico da área de TI que resulta no grau de maturidade absoluto da área de TI. Considerando a vertical de mercado onde a empresa atua (financeiro, educacional, saúde, energia, utilidade publica, etc) juntamente o grau de maturidade onde as empresas do mesmo segmento estão, temos a primeira posição “relativa” empresa avaliada.

A segunda avaliação se dá ao alinharmos a área de TI com os objetivos de negocio. Estas duas avaliações determinam o próximo passo, que é determinar onde a área de TI deve estar situada dentro do modelo de maturidade proposto pelo CobiT de forma a fazer frente ao mercado e aos objetivos de negocio. Este ponto de situação proposto gera os Planos de Ação necessários para o reposicionamento da área de TI baseado nos seus processos.

 

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